El administrador y su función de liderazgo
¿Cuál es el papel del jefe, directivo, gerente o, en general, de un administrador de una empresa? En primera instancia debe ser capaz de pensar racional y lógicamente, emitir juicios emocionalmente sanos, y tomar decisiones fundamentales; estas constituyen las actividades propias de sus constitutivos naturales: pensar, sentir y querer o actuar.
El administrador, por tener responsabilidades por cosas y personas y por ser, en muchas ocasiones, un mediador entre la gerencia y los trabajadores, es un eslabón crucial en la conducción de la empresa; aparentemente, debe satisfacer a la alta dirección pero no debe afectar la relación con los subordinados; de lo contrario sería sólo una estrategia para el mantenimiento de la productividad pero limitadora en cuanto al desarrollo de los trabajadores y personal en general y, por ende, de la empresa misma, porque al amparo de dicha estrategia se pueden deslizar acciones manipulatorias inconscientes o conscientes para mantener el espejismo de la armonía en pro de los intereses de la producción.
En una empresa que quiere el desarrollo de su personal y que anhela ser apreciada por su impacto social, el administrador debe ser una persona cualitativamente formada para dirigir las personas distintamente a como se manejan o administran las cosas. Cosa, en este contexto, se refiere a algo inorgánico, carente de vida, que sirve de substrato a los procesos productivos y tecnológicos; es, pues, un recurso para otros fines empresariales disgregados a lo largo de la cadena productiva y a través de las áreas funcionales de la empresa y sirve en consecuencia a los objetivos comerciales, productivos, contables, etc.
La función de liderazgo, que es una función superior de jefatura, trasciende casi todas las tareas y funciones arraigadas en las prescripciones ortodoxas de manuales, tanto para el ejercicio artesanal como para el profesional o tecnológicamente fundamentado, y su ubicación más cierta es el ámbito social, emocional y cultural que corresponde a la vida y no al campo de la materia inanimada, que si bien fundamenta la vida no la define per se.
Si bien se ha dicho que el papel de jefatura implica en gran medida trazar el horizonte de la acción, adecuar los recursos para su logro y controlar el proceso para conseguir la meta deseada, es claro que la función que lo distingue, en el contexto de nuestro estudio, es la de dirección porque es la que más íntimamente lo relaciona con sus colaboradores y subordinados, y es, quizá, donde puede emerger el verdadero liderazgo.
Planear, organizar y controlar son funciones propias de la gestión y tienen un componente administrativo alto, pero dirigir es la función propia del mando, de la orientación, del liderazgo. Quizá esté planteando de nuevo el dilema entre administrar o liderar, pero lo cierto es que una adecuada fusión de estos dos procesos o funciones conduce a mejores rendimientos y desempeños de la organización o del grupo al que el jefe o supuesto líder representa.
Lo ideal en el jefe como líder es que integre en su actuar elementos formales de la actividad administrativa pero que los trascienda en los momentos y circunstancias en que la polaridad propia del liderazgo lo haga necesario; es decir, el jefe puede y debe ser racional (propio de lo administrativo), pero en el campo de las decisiones fundamentales (propio del liderazgo), debe ser capaz de tomar decisiones creativas, inspiradas, quizá intuitivas, que soslayen parcialmente, por lo menos, las limitaciones que impone un exceso de racionalidad.
Vamos a considerar cómo discurren las funciones propias del proceso administrativo: planear, organizar y dirigir, en un contexto de liderazgo y en un ambiente de desarrollo, y en su relación con las tres facultades humanas del pensar, el sentir y el actuar.
La planeación y la facultad humana del pensar racional
La función de planeación está sustentada por un alto contenido de racionalidad: los datos, los hechos, las informaciones, con carácter objetivo, que fundamenten el conocimiento de un estado de cosas, y la capacidad previsible de alcanzar, con el análisis y las proyecciones derivadas de ese conocimiento, un objetivo deseado, son los pilares para una adecuada planeación. La planeación está sustentada, en consecuencia, en la facultad humana del pensar, específicamente, en la actividad racional soportada por el análisis riguroso de los datos o informaciones que puedan ser cuantificables en orden a favorecer los diagnósticos (presente) y los pronósticos o proyecciones (futuro). Si todo se ha analizado y se prevén las condiciones y circunstancias que en el futuro cercano se han de lograr, aparece, entonces, como marco regulador, el control de los procesos, la organización de los recursos y la dirección de las personas a fin de alcanzar los objetivos propuestos. Todo lo anterior es gestión conducente a una administración eficiente y todo ello es valioso como escenario para el liderazgo, sin lo cual éste, quizá, no se podría ejercer.
En el ámbito de la planeación, el líder aporta algo significativo: su visión. Visión como sueño, como aspiración, como anhelo o imagen presentida y deseada de un logro futuro; visión como marco referencial para la gestión y para lograr nuclear a su alrededor la concurrencia de recursos y personas en su logro; visión que se convierte en el proyecto vital para el líder y sus seguidores.
En el campo de la vida social y empresarial el líder, o jefe que ejerce como líder, no debe sólo aportar la visión; debe compartirla y lograr que sus seguidores la asuman como propia. La visión se desglosa en misiones a lo largo del tiempo, como hitos o mojones proyectados y controlados en pro del resultado esperado. Se puede ser realista o pragmático en la visión y tener en ella los elementos necesarios para orientar racionalmente los logros; se puede, también, ser utópico y, quizá, idealista planteando paradigmas y cambios o transformaciones difíciles de realizar. Lo significativo es que la visión debe afectar la integridad personal del líder y sus seguidores para comprometerlos en acciones dirigidas y sostenidas en pro de los proyectos planteados; la visión debe, por lo tanto, ser compartida, no impuesta.
Un aspecto significativo es que la visión da dirección a la acción y enfoca la integridad de los participantes en acciones conducentes a su logro. También facilita, con imaginación y creatividad, escenarios nuevos y ópticas diferentes para convertir los problemas en oportunidades y las confusiones en soluciones. Le exige al líder tenacidad y empeño, pues, debe trabajar con algo intangible, quizá, sutil e invisible, pero representado en imágenes que motivan el comportamiento de logro.
El líder, como hombre visionario debe tener el coraje de trabajar por algo que se perfila como posibilidad en el horizonte y debe tener la flexibilidad mental suficiente para interpretar con certeza los signos y señales de su entorno, de modo que, sin afectar la aproximación a su visión, le permita ajustarse a las realidades no previstas y difícilmente sorteables. El tesón, el empeño, la tenacidad y, quizá, la terquedad en la consecución de su visión no deben llevarlo a ser ciego ante realidades imposibles de eludir, sortear o superar sin un ajuste, transacción o negociación que conduzcan al final esperado.
Siendo la planeación un proceso eminentemente racional debe estar enmarcada por la visión sustentada y proyectada por el líder y por la afirmación compartida por sus seguidores. No obsta a la consecución de la visión hacer uso de un proceso “casi científico” que atienda el Qué, el Cómo, el Dónde, el Cuándo y el A Qué Costo para asegurar los logros parciales que aproximan a la meta final. La planeación, así establecida, está dominada por el hemisferio cerebral izquierdo, apto para la lógica y la racionalidad, pero la visión es creación, arte, inspiración, anticipación y está influida por el hemisferio cerebral derecho. El proceso de planeación se sustenta de ideas posibles de materializar y cuantificar, pero la visión se traduce en imágenes de futuro, sueños y anhelos posibles. Cuando la visión es profunda, es intuitiva y anticipa lo que ha de venir; pero si sólo es un sueño puede quedarse como aspiración o anhelo de logro, en tanto que si ella es sólo imagen del futuro, sin dedicación apasionada y compromiso en su realización, puede quedar enmarcada en técnicas y modelos encasilladores que impidan su pleno despliegue.
La función organización y la facultad humana del sentir armónico
La función organización tiende a estructurar las condiciones que hacen posible el funcionamiento de la empresa, para ello procura establecer un orden estructurado en el que sea posible la regulación y el control de la información, los recursos, los procesos y las personas. Es necesario que dicha función esté estructurada en un sistema que permita resolver las tareas futuras orientadas hacia los fines establecidos pero que al mismo tiempo sea flexible en el comportamiento organizacional para adaptarse a los cambios del medio ambiente.
Para quien administra, su papel en esta función es establecer la estructura que permita un funcionamiento eficaz; le corresponde, pues, una función de arquitecto social, en la que las tareas y las personas, la autoridad y la ejecución, la comunicación y la interacción, el liderazgo y la participación, la estructura y los procesos, lo informal y lo formal, etc. guarden armonía y contribuyan como un todo a las metas y objetivos surgidos de la planeación. Por lo tanto, la función organización es la que asigna las tareas, distribuye la autoridad, regula las comunicaciones, explícita el liderazgo, facilita la interacción, maneja la fluidez en las relaciones y en los procesos, facilita el rediseño de estos últimos y se adapta flexiblemente a los cambios que se presenten tanto al interior como al exterior de la empresa, bien sea adaptando, modificando o cambiando la estructura.
En el contexto de la función organización es necesario incluir la actividad integradora, que realiza de manera real la función organización, o sea, reúne e integra los elementos separados a fin de mostrar la armonía y eficacia del conjunto.
En las versiones modernas de la gerencia se habla de la organización contingente, especialmente en lo que a la estructura se refiere, ya que ésta se debe ir adaptando a las circunstancias cambiantes del entorno y debe respaldar las estrategias correspondientes. Esto, como se puede ver, requiere una habilidad creativa que trasciende las fuerzas de la lógica y la racionalidad.
Dado que el carácter de la función organización es el de poner orden, estructurar, armonizar, distribuir la autoridad, establecer las redes y sistemas de comunicación, el componente psíquico del ser humano, o facultad anímica, que más le compete es el sentir.
No se quiere desconocer la función lógica y racional, característica de la planeación, en el proceso organizativo, pero si se quiere destacar la importancia de una vivencia real de los procesos, de las personas, de la estructura, de las tareas, para una armonización del conjunto. Aquí cabe señalar que, si bien la función organizativa puede estar establecida conforme a patrones lógicamente validados, es la capacidad sensitivo-emotiva de comprender cómo están operando los procesos al interior de la organización y en sus diferentes unidades, la que permite los ajustes y correcciones adecuadas.
La asignación de una persona a un cargo no es sólo la lógica de las funciones y las capacidades o aptitudes; hay que tener en cuenta también su motivación, su posible desarrollo en el cargo, la calidad de la relación con sus jefes, subalternos o iguales. La asignación de autoridad no es sólo la afirmación de la jerarquía ni el otorgamiento de recursos de poder; es, también, distribuir la responsabilidad, facilitar el crecimiento y la madurez del que dirige y sus dirigidos, es corresponder a un verdadero conocimiento de que se es autoridad.
Para todo el quehacer organizativo se requiere, entonces, una organización emotiva sana y saludable, que sin prejuicios, estereotipos y prevenciones, asigne los roles y las tareas, y, por consiguiente, las responsabilidades, de forma tal que contribuya a la integración y al desarrollo armónico del conjunto. En este sentido los principios, las políticas y las normas, como elementos reguladores de las relaciones de las personas dentro de la organización, facilitan el marco de referencia para la actuación de todos y cada uno. Para todo esto se requiere inspiración que significa saber ver, saber escuchar, saber atender y comprender lo que en el escenario de la vida organizacional se manifiesta como leves sugerencias, acaso rumores, tendencias, que si no se resuelven armónicamente obstruyen la fluidez de la organización.
La función organización y el componente estético en el ejercicio administrativo y de liderazgo
El administrador, al ejercer la función organización, procura establecer la armonía entre los diferentes elementos que conforman la unidad organizacional. Organizar requiere percibir la estética que integra y relaciona las partes del conjunto como un todo. Implica, en consecuencia, tener una visión macro de la organización, integrar las partes que la constituyen en orden a un fin y darle importancia a la unidad visualizada como un todo. Dicha función, por lo tanto, crea las condiciones que hacen viable la vida organizacional facilitando el libre flujo de actividades y tareas, de funciones y procesos, de recursos y capacidades dentro de ella.
El componente estético no se agota, por lo tanto, en una apariencia externa traducida como belleza, arte, aspecto agradable o buena presentación. Su importancia máxima radica en generar la integración interna, real y verdadera, entre las partes y ponerlas en orden a una ejecución eficaz. Puede ser, inclusive, que a nivel externo haya desorden, aparente o real, pero si lo cierto es que hay un funcionamiento que potencia los rendimientos eficientes y la eficacia organizacional, debe estarse dando, en consecuencia, un impulso integrador y armonizador. Al administrador, por lo tanto, le compete manejar, desde el punto de vista de la armonía organizacional, los distintos focos que concentran el esfuerzo y la capacidad institucional, para distribuir y facilitar la eficiencia y la eficacia en forma óptima. Aquí empieza una real función de liderazgo.
Todo lo anterior requiere del administrador o líder una capacidad interna de armonización y, en una persona emotiva y sentimentalmente bien estructurada, requiere la capacidad de no implicarse demasiado por prejuicios, prevención, estereotipos o defectos perceptivos, con los resultados, con las personas y con las tareas. Por lo contrario, debe conocerlos suficientemente, y del mismo modo a la institución, para integrar, con su capacidad organizativa, todos estos elementos y establecer una red de relaciones tal que ayude a disminuir los conflictos y se facilite el avance hacia las metas y el desarrollo del conjunto organizacional. Debe también, en todo el proceso, dejar abierta la posibilidad de que la creatividad, la libertad, la participación, fluyan, apoyadas en la capacidad para resolver pronta y eficazmente los conflictos naturales de una organización en crecimiento y desarrollo.
Créditos
Foto de Beyza Kaplan: https://www.pexels.com/es-es/foto/luces-oscuro-edificio-larga-exposicion-13325515/
