Liderazgo y participación

Un supuesto claro del liderazgo es que su ejercicio reclama consecuentemente la participación de sus seguidores o representados; es decir, se requiere que la acción este respaldada o antecedida por una significativa intervención de los miembros de su grupo o comunidad en términos de esclarecer los objetivos, las acciones y las estrategias. El liderazgo en este contexto equivale, pues, a un ejercicio que permite, direcciona y fomenta la expresión de sus seguidores y realza lo mejor de sus cualidades y capacidades. Participar, y hacerlo en forma plena, significa crearse una imagen de lo observado y de la realidad a la cual hay que responder pues es el proceso participativo el que genera la realidad con la cual se asume obligación.

Si bien el liderazgo participativo se opone diametralmente al liderazgo autocrático, tanto por las consideraciones acerca de los seguidores como por los modos de impulsar la presencia de los mismos al interior de las decisiones, la diferencia más importante está, sobre todo, en que exige del líder un modo de ser totalmente diferente: debe creer en la gente, en sus capacidades, en su inteligencia; debe confiar en los procesos democráticos de gestión y de participación y también en la contribución que estos procesos hacen no sólo a la vida de su grupo sino a los de su comunidad inmediata y distante.

Participación y democracia

La participación en la dirección del estado es reflejo del grado de madurez de los miembros de la sociedad y de la medida en que la democracia participativa se ha instalado, y a diferencia de las organizaciones económicas empresariales, la participación en la dirección del estado se extiende a ámbitos más amplios que tienen que ver con lo que afecta e interesa a toda la ciudadanía. Es por tanto necesario un excelente sistema de información para que los ciudadanos estén al tanto de los acontecimientos que los afectan, con canales para la opinión y la toma de decisiones acerca de situaciones en las cuales se hallan involucrados y menoscaban sus derechos. La democracia participativa facilita que los ciudadanos se organicen de diferentes formas para colaborar en las soluciones a los problemas públicos que los afectan, esto se ejercita a través de consejos comunales, consultas previas a la toma de decisiones gubernamentales, etc. Este es un sistema que respeta y reconoce las minorías en los procesos de decisiones y que habilita y capacita para dicha participación. De este modo se puede participar en la toma, ejecución y control de decisiones, al igual que en los aportes y beneficios que se derivan de la responsabilidad asumida. La democracia participativa o directa tiene dificultades en su aplicación en tanto que no es posible reunir a toda la población o comunidad para dirimir un asunto que los lesiona; la democracia representativa resuelve esto (https://es.wikipedia.org/wiki/Democracia_participativa).

La democracia representativa que consiste en que la ciudadanía se hace representar por miembros elegidos para ello mediante sistemas diversos de votación, confía el conocimiento de los problemas y la responsabilidad en su manejo a unos cuantos. Si se asume la responsabilidad de representar verdaderamente los intereses de los representados, todo anda bien, pero cuando por falta de control, o por intereses particulares o desviación del propósito original, los elegidos para representar se toman la representación para sí mismos, entonces deviene la manipulación, la falta de transparencia y el uso equivocado de la representatividad.

En el espacio de este tema nos referiremos específicamente al tipo de participación posible de los trabajadores y empleados de las organizaciones industriales, de comercio o de servicio, en el ámbito de sus tareas y funciones y de las demandas y posibilidades que surgen de esta participación. Obvio que en el discurrir del tema el ejercicio del liderazgo está presente.

Condiciones para la participación humana en la empresa

En la historia del pensamiento administrativo las personas, en la empresa, han venido ocupando un lugar más significativo cada día. Desde el movimiento de Relaciones Humanas se empezó a considerar la influencia del ambiente, el trato, y la atención al personal como variables influyentes en el mejoramiento de la producción. Han surgido desde entonces diferentes enfoques teóricos sobre el comportamiento del ser humano en el trabajo y de cómo motivarlo para mejores desempeños (véase Maslow. 1954, Hezberg, 1959).

Hoy día las demandas crecientes de un mercado competitivo y la necesidad de alcanzar y mantener un liderazgo económico han hecho que varios países volqueen su atención en la calidad de sus productos. Japón, con su cultura milenaria, logro, en el pasado inmediato, superar las secuelas de la guerra y coloco sus productos en posición dominante en los diversos mercados. Esto fue posible porque pudo verter a la administración de las organizaciones los valores más importantes de su cultura y los dinamizó constituyendo con ello, eficiencia productiva.

Dentro de este marco se observa, a nivel internacional, y en el contexto de la globalización, un movimiento que centra su atención en la calidad del producto y se extiende a las relaciones humanas y rescata para la organización el principio de participación de los empleados en la solución de los problemas, en la consulta y en las decisiones dentro del ámbito de su propia responsabilidad. Este movimiento participativo incluye desde la autogestión hasta la cogestión en diferentes matices y componentes ideológicos.

La participación como hecho organizacional

La participación como principio, está sembrada en el origen de las organizaciones; puede considerarse como el núcleo dinamizador de su desarrollo, pero no siempre es posible instaurarla desde el momento en que la organización nace, pues, requiere cierta madurez en la cultura organizacional para ponerla en práctica.

Puede ser que algunas empresas nazcan participativas y eso es algo meritorio en su origen, pero lo más natural es que la participación suceda después como consecuencia de una necesidad de centrar esfuerzos en la coordinación de personas para realizar con mayor eficiencia las tareas, para afirmar los procesos y lograr mayor y mejor productividad.

¿Podemos pensar, entonces, que la coordinación se encuentra en el origen de las organizaciones? Sí, pero sucede, a menudo, que el esfuerzo coordinativo se centra en la coordinación de tecnologías, en la coordinación de instrumentos para realizar cosas y no en la coordinación de aquellos que manejan la tecnología y los instrumentos o sea, los seres humanos.

Con frecuencia creemos que por diseñar la estructura de la organización a nuestro amaño, o según necesidades organizacionales, supuestamente sentidas, y por estructurar los procesos de acuerdo a las diferentes necesidades de las funciones de mercadeo, de producción, de personal, entre otras, estamos coordinando a los agentes de esos procesos y a las personas que funcionan en esas estructuras, pero no es así. Inclusive, aún, la coordinación de las tecnologías es bastante difícil, pues representa un amplio concepto que se refiere a los modos de hacer las cosas: existen modos diferentes para hacer lo contable, lo de personal, lo de producción, lo de mercadeo, etc., y existe un modo particular para realizar cada tarea y cada función en la organización.

Desde los inicios del siglo XX, los teóricos de la organización estudiaron y procuraron mejorar los modos de hacer el trabajo y, con sus aportes permitieron racionalizar la organización para hacerla así más eficiente y productiva: se aprendió con suficiencia cada uno de los pasos para realizar una tarea en el menor tiempo y al menor costo, y abundaron los manuales de evaluación y las descripciones de cargos.

Más tarde Mayo (1972) descubre que en el cómo hacer las cosa hay un espacio social en el que el trabajador reclama el ser tenido en cuenta, el poder desarrollar relaciones interpersonales agradables, el ser respetado y surgen, así, posteriormente, formas motivacionales relacionadas con el trabajo mismo y con el ambiente que lo rodea (Hezberg, 1959). Los teóricos del comportamiento irrumpen en la organización y nos informan sobre las necesidades y motivos subyacentes en el comportamiento humano, insinúan modos y métodos para generar satisfacción en el trabajo; todos ellos están preocupados por mejorar el hacer y el actuar del ser humano en el seno de las organizaciones.

Pero, ¿Qué son el hacer y el actuar Humanos? Si tenemos una comprensión de esto podremos ser receptivos a un ambiente de participación e impulsar y liderar la participación de las personas en la organización.

El ser humano es, en sí, participativo, de otro modo estaría ajeno al mundo que le rodea. Desde sus orígenes hasta el presente, la evolución humana se ha dado en términos de una mayor participación en el mundo que le rodea, de un volcarse a través de los sentidos en el conocimiento del mundo y de una apropiación consecuente de sus leyes y principios. Dicha participación, en y con el entorno, le ha permitido desarrollar las consecuentes facultades para continuar el proceso de desarrollo de la humanidad. Cada día el proceso participativo es más racional y, por equívocos en los fines, en muchos casos tiende a ser dominante y destructivo, pero esta es la disfunción y no la normalidad.

Por otra parte, el actuar humano es fruto de las capacidades y aptitudes tanto físicas como psíquicas y espirituales del hombre. Existe la tendencia a contemplar al hombre desde el punto de vista físico o biológico y aprovechar lo que se deriva de ese componente: la fuerza. Un descuido de los otros dos componentes significaría que a nivel organizacional la vigencia del trabajador sería hasta donde las fuerzas le alcancen, siendo inepto, de allí en adelante, para la organización. Lo contrario es lo verdadero: si ha habido real preocupación por el desarrollo integral del ser humano, éste puede seguir siendo útil y servir a su organización, a su familia y a la sociedad aún después de estar menguado físicamente, pues, su naturaleza psíquica y espiritual le posibilitan seguir participando, evolucionando y aportando.

La curva psicológica y espiritual del ser humano continúa su desarrollo y debe continuar en ascenso cuando la curva biológica declina, y la transición define lo que es esencialmente humano y digno de tener en cuenta en las organizaciones. Participar es un hecho consecuente a la pertenencia a una organización, pero la participación es también consecuencia de las etapas de desarrollo del ser humano, de sus conocimientos y nivel de responsabilidades y, obvio, de la madurez propia de la organización.

Además de lo anterior, debemos entender al ser humano como una estructura integrada en la que todo su ser es participativo: el sistema nervioso, informándose, analizando, abstrayendo, sintetizando y dando respuestas congruentes con la percepción del mundo que le rodea; su vida emocional, asimilando otro tipo de informaciones más sutiles y dando consecuentes respuestas a través de emociones y sentimientos; y toda su vida volitiva, expresándose en el mundo a través de su capacidad de actuar y sus decisiones.

En las organizaciones productoras de bienes y servicios el hombre es contratado para hacer algo y es por esta capacidad que él puede imprimir su huella personal en los hechos y las cosas.

En el campo organizacional al trabajador se le contrata para hacer algo y todos los “haceres” del resto de colaboradores contribuyen al resultado global. Se está en (y se pertenece a) una organización para hacer algo; hay que hacerlo bien, y el resultado de todas las actuaciones conduce a rendimientos significativos en la organización: competitividad, eficiencia, productividad. Pero para hacer las cosas bien no es suficiente con que se nos pague, conque se nos ordene, con saber cómo se hacen. Es necesario un espacio de libertad, de iniciativa y de creatividad en el trabajo humano. He aquí de nuevo el tema participación.

En épocas tempranas del florecimiento industrial no era tan necesario participar: las estructuras organizacionales eran sencillas, los procesos eran simples y fluidos, la coordinación de funciones relativamente fácil y la planificación igualmente. El gerente pionero podía ejercer la dirección cara a cara con sus pocos empleados, los motivaba fácilmente, existía mayor compromiso de los colaboradores con los resultados, pues, empresa y clientes estaban más próximos y por tanto tenían más presencia en la conciencia de cada uno de los miembros de la organización. Hoy día todo es complejo y ello requiere trabajar con lo esencial, con esos potenciales autoreguladores capaces de autodirección, capaces de percibir su contribución al todo, que son los trabajadores en la organización.

Participar es capacidad de contribuir al todo dentro de un ámbito de colaboración y bajo un esquema de coordinación.

Algunos requisitos para la participación

Participar no es fácil; en primer lugar, tiene que haber un espacio en los quehaceres organizacionales donde se pueda aportar, donde se pueda contribuir. Si en la empresa u organización todo está escrito, procedimentado, si todo se halla congelado en los diferentes manuales, si todo está normatizado o normalizado y nada es posible cambiar, ¿cómo puedo participar?

Si consideramos que los trabajadores son incapaces de mejorar sus tareas, sus rendimientos, de solucionar los problemas propios de su trabajo, ¿qué podemos esperar, entonces, de ellos? Y, si a pesar de que como gerente creo en la bondad de la participación pero carezco de la capacidad y el valor para implementarla, ¿qué puede suceder?

Como podemos ver, decirle a los trabajadores “participen” no es lo mismo que participar; puede mediar un tiempo relativamente largo entre el impulso y la implementación, entre el conocimiento y la realización. Es el tiempo necesario para la preparación, para el aprendizaje y la capacitación; es el tiempo indispensable para el cambio y la transformación de la cultura de la organización. He aquí una función significativa de liderazgo.

Hay muchas cosas que vencer en una organización para que la participación sea realidad, pero también hay la promesa del cambio y de la renovación, del desarrollo individual y colectivo que concluyen en la madurez de las personas y de la organización, y el riesgo que hay que afrontar para evolucionar en este sentido no debe ser barrera que amilane ni socave la tendencia innata del ser humano hacia el desarrollo y la evolución.

Si entendemos que las organizaciones son el ámbito donde se recrea el hombre en permanente diálogo con sus tareas; que ellas son un espacio social más que técnico, donde la economía se expresa; donde el colaborador, al ingresar a la empresa, quiere realizarse como ser humano en plenitud, comprenderíamos, entonces, que las organizaciones deben generar el espacio y las circunstancias necesarias para que el trabajador aporte sus iniciativas personales a la solución de los problemas que pertenecen al ámbito de sus tareas y funciones y que la empresa debe crear condiciones de desarrollo, tales que esa participación se cualifique en el sentido de hacer de la empresa un hábitat digno de lo humano. Y si entendemos, además, que una coordinación integradora de las diferentes tareas y funciones es una responsabilidad significativa de quien dirige y administra y es, por tanto, una función de liderazgo, comprenderemos que su actuar en la organización conlleva el sello de globalidad y de unidad que permite que todas las interdependencias confluyan en la fluidez organizacional necesaria para mantener la vida y la creatividad en la empresa.

Referencias

De Peretti, Andre (1971): Libertad y relaciones humanas, Marova, Madrid, pp.228
Herzberg, Frederick (1959): Job Enrichment. Darnell Corporation, Chicago, pp 331
https://es.wikipedia.org/wiki/Democracia_participativa
Maslow, Abraham (1954): Motivation and Personality, Harper Nueva York
Mayo; Elton (1972): Problemas humanos de una civilización industrial, Nueva Vision, Buenos Aires