Para que la participación sea una realidad en las organizaciones se requiere un nuevo tipo de inteligencia: inteligencia de las mutuas interdependencias de los procesos, de las funciones; inteligencia coordinadora de las interdependencias obvias del quehacer humano empresarial; inteligencia para la coordinación integrada de las personas.
Alguien en la organización puede facilitar la visión de la trama entretejida de las tareas que producen el resultado final; alguien que comprenda la mutua reciprocidad de las partes para conformar el todo puede generar circunstancias para un nuevo modo de administrar, de dirigir y de guiar el desarrollo del potencial humano; alguien que confíe en el ser humano puede liberar su potencial creativo.
¿Qué se necesita en la organización para crear un clima participativo? Se necesita una inteligencia integradora inspirada en la confianza hacia el ser humano y con profundo respeto por la individualidad y la libertad de cada uno. Esto no es una función propiamente administrativa, es una función de liderazgo en el sentido más pleno de la palabra.
Una inteligencia tal debe entender que las relaciones entre personas de diferentes cargos y distintos departamentos, entre jefes y colaboradores, deben estar basadas en la mutua confianza; que esa es una de las condiciones para el trabajo creativo e innovador. Tal inteligencia debe entender igualmente, que todos los objetivos conducen al objetivo final de la organización y que por tanto no hay objetivos contrapuestos, son todos complementarios y, por tanto, integrados.
También debe entender y comprender que un clima de confianza es el terreno donde el servicio desinteresado germina, donde es posible dar y dar sin que se agote la capacidad donativa, y donde es posible aceptar sin sentirse constreñido, manoseado o manipulado. Este es el campo donde florece la colaboración.
Si yo confío en los demás y estos confían en mi podemos colaborar y encontrar los vasos comunicantes que nos unen.
La inteligencia para la competencia o para la defensa es un legado darwiniano que ojalá se extinga algún día y es contrapuesta a inteligencia para la colaboración, pues, esta última supone disminuir las amenazas que impiden la expresividad y los temores subyacentes en la capacidad de servicio y donación. El que da, da, porque no teme perder nada, al contrario, siente que crece y madura con la donación; por ello guardar la información o temer a que la usen en contra mía o de alguien, impide la colaboración y la participación, y esto en el campo empresarial, donde el objetivo es común, resulta nefasto.
Como se puede observar participar no es fácil, crear un clima participativo, tampoco. Muchas cosas deberán cambiarse, modificarse o suspenderse. En la participación hay implícitos valores nuevos, comportamientos nuevos, ideas nuevas; es un nuevo modo de relacionamiento, una nueva manera de hacer las cosas. Es una nueva cultura y toda cultura hay que construirla, aunque a veces requiere como mínimo un cambio generacional.
Las organizaciones tienen en su germen evolutivo la participación, pero, decíamos antes, cuando la necesidad sobreviene alguien tiene que impulsarla, alguien debe dinamizarla. Los seres humanos no nos volvemos participativos porque sí; lo logramos porque en nuestro proceso evolutivo la información participativa quedó codificada y disponible para cuando las circunstancias grupales sociales y organizacionales así lo requieran. Ella demanda, en consecuencia, el impulso de la inteligencia participativa de un líder, quien, convencido de su bondad, haga los esfuerzos necesarios para convertirla en realidad viva en el seno de las organizaciones. Al nivel social queremos la paz, por ejemplo, pero mientras no surja la convicción que integre pensamiento, sentimiento y voluntad de los actores en el conflicto, no se harán los esfuerzos suficientes para lograrla. La paz no se puede imponer, pues, aquellos que se sientan violentados por la paz impuesta, algún día resucitaran la guerra.
Del mismo modo, la participación no se puede imponer, no surge por decreto; se requiere, en el caso de las organizaciones, de alguien con suficiente liderazgo, quien esté dispuesto, por convicción, a ponerle suficiente impulso y a imprimirle la guía y la fuerza necesaria, para introducir el cambio. En este caso son los gerentes con suficiente visión y coraje, características de un verdadero liderazgo, quienes pueden realizar tal suceso. Por el hecho de que en este proceso se está trabajando con algo tan inestable como la naturaleza humana hay que estar preparado para los vaivenes propios de dicho comportamiento: optimismo-pesimismo, aceptación-rechazo, compromiso-apatía; pero, independientemente de ello, está el hecho que evolucionar no es fácil, siempre exige esfuerzos y sacudidas y, sobre todo, una voluntad activa de superación y progreso.
Esta es la nueva visión gerencial que se requiere, que puede estar en la base de un liderazgo organizacional orientado a la integración de los esfuerzos del conjunto de la organización para la satisfacción y el desarrollo de todos los miembros.
La participación no elimina las diferencias individuales, por el contrario, las eleva a una nueva síntesis permitiendo que cada uno en la organización pueda contribuir con nuevos modos de hacer las cosas y nuevas formas de enfocar y resolver problemas.
Muchos dirán: “no estamos educados para participar” y aunque podríamos aceptar eso como cierto, el hecho de reconocerlo es un principio emancipador que abre compuertas a la capacitación y educación que ella requiere. Toda evolución viene por consciencia y la educación bien orientada, centrada en lo humano, puede generar las disposiciones y habilidades para participar y para colaborar. ¿Cuánto no tendrán que cambiar nuestros modelos educativos y pedagógicos, y los sistemas de capacitación y desarrollo de las personas en las empresas, para generar disposición y habilidad para participar? Es necesaria una pedagogía para la participación; que el que más hábil sea en ello lo muestre con su ejemplo a los demás para que así cunda la imitación participativa.
En las organizaciones todo jefe es o debe ser coeducador de su colaborador, y la mejor forma en que puede hacerlo es liberando su potencial creativo, su iniciativa, su imaginación. Para ello es necesario que en la organización se respire un ambiente de confianza y libertad que permita en el marco de las tareas y funciones, la expresión de la gama multifacética de las capacidades y aptitudes de cada uno.
Niveles de participación posibles en la organización
En el ámbito empresarial podemos entender que las personas pueden participar en tres niveles: al nivel de la información, al nivel de la opinión y al nivel de la decisión. Estos tres niveles exigen capacidades distintas de participación y apelan a responsabilidades diferentes en la organización.
Participación en la información
Se considera que un derecho básico de todo trabajador es el de estar informado de todo aquello que concierne a su puesto de trabajo. La empresa debe informar a sus colaboradores todo aquello que contribuya a generalizar el sentido de pertenencia e integración a ella: principios, políticas, normas, inversiones, dificultades del mercado, etc. Entre más transparente sea la empresa con sus colaboradores menos errores de información y comunicación existirán. Este nivel de participación es generalizable a todos los trabajadores de la empresa y requiere de los comunicadores veracidad, oportunidad y consistencia en la información.
Participación en las decisiones
Es aplicable a todos los colaboradores que por la índole de sus funciones tienen responsabilidad directa por personas, recursos, información o procesos y que deben decidir en el ámbito económico, cultural, jurídico o de política de las organizaciones y, por tanto, afectan lo humano-social y lo técnico-organizacional. Este grupo es menor en las organizaciones y requiere no sólo la información y la capacidad de juicio sino también la voluntad orientada éticamente para decidir sobre aquello que es mejor tanto para su área como para toda la organización y su entorno.
Algunas formas de participación en el marco de los tres niveles anteriormente descritos son las reuniones de grupos primarios, buzones de sugerencias, comités para las diferentes actividades sociales y deportivas en la empresa, la planeación por objetivos, los círculos de calidad, planeación estratégica, equipos autodirigidos, y todos los nuevos modos y maneras que surgen cada día para facilitar la participación de los colaboradores en la empresa.
Para que los diferentes modelos o sistemas de participación que adopte una empresa sean eficaces se requiere una cultura participativa en la que la información esté al alcance de la gente, las comunicaciones contribuyan a la claridad y al crecimiento del conjunto, y la confianza entre todos genere motivación, estima, reconocimiento, capacidad de innovación y creatividad, es decir, requiere un espacio democrático en los límites posibles de la organización, que genere el desarrollo del hombre a partir de la confrontación permanente con su tarea, modelándola, reestructurándola, enriqueciéndola, transformándola, y aportando soluciones creativas para ella y su entorno laboral.
Impulsar la participación para obtener productividad, para generar desarrollo y satisfacción es una necesidad empresarial, pero si se hace desconociendo lo que está implícito en ella puede conducir a un [M1] fracaso y frustración. Viene a cuento una historia que ilustra parcialmente el tema que estamos tratando.
Existía, hace mucho tiempo, un rey muy sabio que quería introducir un cambio en su reino; para ello él necesitaba saber cuáles de sus súbditos estaban en mayor capacidad para hacerlo. El rey invitó, entonces, a sus súbditos a un gran banquete y una vez que los tuvo a todos reunidos les dijo: “este es un gran banquete en vuestro honor, pueden comer de todo lo que gusten y en la cantidad que quieran, pero la única condición es que al comer no deben doblar los brazos, deben mantenerlos extendidos y rectos y no deben meter la cabeza en el plato”. Muchos no encontraron solución al acertijo y escépticos se decían “¿cómo vamos a poder comer sin doblar los brazos?, el rey está loco, se está burlando de nosotros”, y se marcharon sin comer.
El resto de sus súbditos se decía: “bueno, este acertijo no parece fácil, pero el rey es muy sabio y tiene que haber una solución” y empezaron a hacer ensayos y ensayos, comentando los resultados entre sí, hasta que tras muchos esfuerzos y fracasos hallaron la solución: la única manera de comer como el mandato del rey lo exigía era que, con el brazo extendido, cada uno debía darle de comer al otro y viceversa; y así lo hicieron mutuamente, no sólo por parejas sino en tríos, y en grupos, y pudieron de esta manera comer abundantemente. Pues bien, a estos súbditos fue a los que el rey seleccionó para su proyecto.
De modo, pues, que sí puede haber modos distintos de hacer las cosas, aunque ello implique cambiar puntos de vista arraigados en la conciencia colectiva y en la cultura de las sociedades y organizaciones.
Por otra parte, y esto como una invitación al liderazgo coordinador e integrador, si al adelantar un programa participativo en nuestras organizaciones tropezamos con barreras para la coordinación y la integración, para la confianza y la colaboración, podemos recordar la Parábola de los Puercoespines, atribuida a Schopenhahuer (tomada de De Pereti, 1971):
“Se dice que los puerco-espines estaban a punto de perecer pues como andaban cada uno por su lado eran presas fáciles de sus depredadores a pesar de que cada uno tenía un arsenal de púas propias. Acosados por esa situación y su eminente extinción decidieron, entonces, reunirse y una vez que todos estuvieron presentes en el gran salón de la asamblea, el gran jefe les pidió que se juntaran un poco para actuar más coordinadamente. Así lo hicieron, pero, ¿qué pasó? Se juntaron tanto que empezaron a puyarse mutuamente y sobrevino entre ellos una gran pelea. Antes de que esto pasara a mayores el gran jefe invitó a una reflexión de cómo podrían actuar más coordinadamente, sin afectarse ni puyarse mutuamente. Hicieron muchos ensayos, unas veces se separaban tanto que no podían comunicarse y otras se juntaban hasta que se herían con las púas. De este modo avanzaron probando hasta que al final aprendieron a conocer la distancia precisa en la que no sucedía ni lo uno ni lo otro, la distancia adecuada para la coordinación integrada y para la actuación eficaz, la distancia autorreguladora”.
Con frecuencia en las organizaciones sucede que, o, bien la gente se reúne y se hiere u ofende, o, bien se separa y se aísla, sin que surja de ningún modo la relación creativa, la colaboración integrada. Por lo tanto, el liderazgo en las organizaciones debe, en consecuencia, impulsar una cultura del desarrollo del hombre y una pedagogía participativa en el marco de las tareas y funciones que cada uno realiza.
Por otra parte, y para el liderazgo eficaz y con el fin de crear una cultura tal, es necesario resistir las puyas iniciales, evitar la tentación del aislamiento, e impulsar la creatividad de modo que se pueda encontrar la distancia adecuada entre personas que deben trabajar conjuntamente en el marco de sus tareas y funciones; esa es la distancia integradora que respeta la intimidad de cada uno pero que le permite la expresividad creativa y la relación con los otros. Todo lo anterior, hasta que las personas en las organizaciones estén relacionadas por un nivel de confianza tal que las púas del otro parezcan suaves copos de algodón.
Referencias
- De Peretti, Andre (1971): Libertad y relaciones humanas, Marova, Madrid, pp.228
Créditos
Foto de Min An: https://www.pexels.com/es-es/foto/silueta-de-personas-durante-la-puesta-de-sol-853168/
