Las organizaciones empresariales, el pensamiento sistémico y el nuevo papel de la gerencia

Es necesario a nuestro objetivo de relacionar al hombre y la organización, concebir la organización empresarial como un sistema con todo lo que connota y denota y derivar de allí, en consecuencia, el nuevo roll de la gerencia y el papel de liderazgo que debe asumir.

Podríamos decir, en principio, que una empresa hace parte de la vida económica de un país o región, pero ella en si es más que economía: es parte de la vida cultural porque a ella confluyen las capacidades y conocimientos que hacen posible la producción. También forma parte de la vida social porque en ella se manifiestan los valores, actitudes, creencias y comportamientos específicos que facilitan o no la vida social de sus miembros. Ella también actualiza los derechos y deberes que a nivel más micro hace posible la convivencia de sus miembros y de estos con la sociedad. Por todo esto la empresa es un sistema en sí, interdependiente de los demás sistemas que conforman su sector económico y la vida cultural y social de una nación.

Tradicionalmente la empresa ha sido vista como un elemento de la vida económica, y en su afán de obtener los mayores réditos posibles se ha lanzado a la lucha competitiva con las empresas de su sector y esto ha desdibujado sus propósitos y su verdadero fin. A su interior también esta lucha se refleja y se manifiesta en la agresividad para obtener más poder y sobresalir a costa de otros departamentos o secciones. Se puede decir que una visión reducida de lo que es una empresa la aísla de su medio y fortifica en ella la lucha por obtener todo aquello que en el campo de la competencia por la supervivencia asegura la derrota de sus competidores. Es una manifestación vicaria de la lucha original por el dominio y expansión del territorio, propio de los animales, especialmente aquellos que viven una vida salvaje.

Es necesario, por lo tanto, entender la empresa como algo integrado, en interdependencia y mutua relación con el sector económico y las otras esferas de la vida social y cultural que, en acción sistémica, contribuyen todas al desarrollo armónico del sistema mayor, la sociedad.

En la teoría general de sistemas se nos dice que en los sistemas cada parte de la totalidad se halla conectada con las demás y que lo que sucede en una cualquiera de ellas afecta al resto. Nada de lo que suceda en un confín del sistema es extraño al comportamiento de cada una de sus partes y la reacción general es a establecer la armonía y el equilibrio del conjunto. ¿Podemos en consecuencia aplicar la comprensión de esa interdependencia, creadora de armonía, al conjunto de todas y cada una de las organizaciones? Para ello debe surgir, en la gerencia y en los líderes, una conciencia de integración, de solidaridad, de reconocimiento de la importancia de cada una de las partes en el funcionamiento adecuado de la totalidad. Y esto solo es posible cundo concedemos importancia a cada una de las expresiones, aun las invisibles, de la totalidad, como manifestación de una intrínseca armonía de todas y cada una de sus partes. Para lo anterior es necesaria una nueva visión de la organización que supere la concepción científica de la administración y pasar a una administración integradora que con capacidad imaginativa y con pensamiento inspirado e intuitivo pueda traslucir las realidades no visibles en la organización. Es necesario, como consecuencia, fortalecer en la gerencia y en la dirección a lo largo de todas las líneas de jefatura y liderazgo, mayor conocimiento del hombre, mayor capacidad para percibir y comprender las relaciones que los conectan y más destreza en relacionar los resultados materiales de la empresa con las facultades intelectuales del ser humano y con expresiones derivadas de su vida emocional y volitiva. Oriente y en especial la India, nos ayuda en ello, pues han sabido entronizar en el quehacer administrativo la diversidad de creencias que sustentan la cultura, y por ende el comportamiento de las personas, que se manifiestan en el lugar de trabajo.

La base de la acción administrativa en India son las creencias, a diferencia de las metas como lo es en occidente [véase Pattanak (2013)]. Las creencias, por supuesto, son subjetivas, a veces ilógicas, no racionales, sustentan los mitos y constituyen la razón de las actuaciones, no se pueden medir y definen la intención explícita o implícita para actuar. Son verdades subjetivas a través de las cuales se le da sentido al mundo y juegan un papel importante en el mundo de los negocios pues definen lo que las personas compran y como se hacen los negocios. El mundo de la cultura está lleno de creencias, que hacen de unas personas héroes y de otras villanos y tienen su expresión administrativa en los valores, las visiones y los procesos dentro de una organización.

Según Pattanak se puede decir que el origen europeo y americano del management determina el carácter lógico y racional de los enfoques teóricos que lo sustentan. Dicho enfoque se apoya, en su enfoque sicológico, en la teoría Junguiana, especialmente en los arquetipos y asimila así un carácter universal, pero igualmente hay que reconocer que la ciencia administrativa occidental es altamente subjetiva solo que disfraza, a veces sin reconocerlo, el sello irracional que la sustenta [ ibíd, p 13].

En India el enfoque administrativo es altamente subjetivo se fundamenta en las creencias y procura acomodarse a ellas; los marcos para la toma de decisiones son reflexivos, no prescriptivos como en occidente que son altamente racionales y objetivos y buscan el alineamiento de los miembros con los postulados de la organización.

Por otra parte, la concepción de la organización como sistema nos lleva a considerar que como todo sistema ella se provee de información tanto del entorno económico, como político, jurídico, social y cultural que la rodea, al igual que de sus propias circunstancias que son igualmente sociales, económicas, jurídicas y culturales; se mantiene por lo tanto en una relación biunívoca con el ambiente externo que la circunda. Esta capacidad de recibir información y de procesarla, generando respuestas consecuentes, distingue a la organización, en este caso la empresa, como un sistema dinámico, abierto a la información y actuando en ambientes de orden cambiante.

Una comprensión sistémica de la organización nos permite captar las múltiples interrelaciones de las partes con la totalidad y el efecto neto que ello procura para una eficaz función de la gerencia y un adecuado ejercicio del liderazgo.

Prigogine al estudiar los sistemas dinámicos encontró que los sistemas hallaban un nuevo orden al pasar por una situación de desequilibrio. El llamo a esto estructuras disipativas lo cual se puede entender a nivel organizacional como la capacidad de la organización para reestructurarse después de las crisis haciendo surgir un nuevo orden [Weathley, (2010, 34)]. La introyección de este principio demanda de la organización acopiar nuevas fuerzas, apoyarse en sus principios y valores más altos e inclusive aceptar el cambio que la novedad le demanda. Para los líderes esto es una esperanza en el sentido de que el caos no prevalece y que la paciencia y las intervenciones efectivas permiten vislumbrar un nuevo orden a partir de las turbulencias y el caos. Esto permite también auto renovación en la organización o sea capacidad para generar estructuras nuevas a partir de la información que va surgiendo en el campo organizacional, son organizaciones capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes del medio.

Cuando se mira la organización como sistema es importante entender que más que hacer énfasis en el efectivo funcionamiento de todas las partes que, obvio, debe ser así, es mucho más importante observar las interacciones de cada una de ellas con las restantes y su contribución general al todo. De este modo el gerente no solo debe preocuparse por la eficiencia de cada una de las unidades a su cargo sino también por las interacciones de cada una de ellas y la forma en que contribuyen o dificultan el logro de metas y objetivos organizacionales.

La eficaz labor gerencial es dirigir el cambio pues este es una constante en todos los organismos vivos y las organizaciones lo son, el cambio es algo permanente y el objetivo de la respuesta al cambio en las organizaciones no debe ser adaptar las novedades del cambio, es decir la nueva información, a las estructuras existentes sino transformarlas si ello es necesario. Para que ello sea posible la organización debe ser capaz de responder positivamente a la disonancia cognoscitiva, ser tolerante a la ambigüedad, ser flexible de pensamiento, capaz de renovarse y sobre todo tener capacidad para captar de forma, no solo racional, sino sensible las afectaciones que surgen en su dintorno y entorno, sobre todo aquellas que por no ser percibidas puedan alterar significativamente sus estructuras y funciones. Es importante entonces estar alerta para asimilar los cambios de modo que se produzca la transformación de la empresa.

Según la visión “sistémica las propiedades esenciales de un organismo o sistema viviente son propiedades de la totalidad que ninguna de las partes posee” [Capra, (1998,48)]… del mismo modo las partes del sistema solo se pueden comprender desde la organización del conjunto” (Ibid 49). En consecuencia, la visión de la empresa como sistema, que a su vez hace parte de un gran sistema social, económico y cultural, nos lleva concebir que ella es en sí un reflejo de la sociedad y que si bien tiene un objetivo económico también tiene una responsabilidad por los valores más significativos de la cultura y los comportamientos sociales de la comunidad o nación en la que se desempeña. Aquí es importante entonces resaltar el sentido de identidad de una organización, el cual le facilita la estabilidad a través de los cambios y perturbaciones.

La identidad de la organización facilita autonomía y reestructuración alrededor de los principios y fundamentos que la definen, así las crisis se enfrentan teniendo en cuenta los valores, las creencias, los comportamientos y en general la cultura de la organización. Si todo es estable y bien cimentado la empresa sale adelante a pesar de los ataques y la depredación del entorno. Del mismo modo un ambiente de flexibilidad y adaptabilidad genera cierta disposición para que las respuestas innovadoras y creativas surjan como solución a los problemas y a la crisis manifiesta, los paradigmas se superen o se revisen y la empresa actúe a un nivel superior.

La concepción original de sistema define unas entradas, un proceso y una salida o efecto. Entiende, entonces, la información como algo que entra al sistema junto con energía y produce efectos que se traslucen en sus resultados. Cuando los sistemas son cerrados la información no lleva a que el sistema responda y se produce, en consecuencia, la destrucción sistemática del sistema. A esto se le llama entropía y señala que el sistema no es capaz de responder o responde inadecuadamente a la información que recibe, en consecuencia, se destruye o perece.

La información es pues algo importante para el funcionamiento del sistema y en la medida en que ella sea de calidad superior, la respuesta del sistema será global, igualmente, y más útil al sistema total.

La información la podemos considerar como el principio activador de la vida, ella nutre la totalidad de nuestro código genético; nosotros como estructura biológica y anímica somos información; ella, por si sola, genera la diversidad de formas, estructuras y funciones en que se manifiesta. Es un principio estructurador y en la escala de lo vivo organiza la materia expresando la multidiversidad de formas y colores en que la vida se manifiesta. En lo vivo la información actúa de una manera sutil, casi invisible, sin que se vea o se oiga, pero está allí estructurando las nuevas formas en que se manifiesta la vida.

Para la supervivencia de las organizaciones es necesario que se impulse y estimule la producción de información nueva pues ella actúa como propiciadora de lo vivo. La información tiene propiedades vivificantes y la organización sensible a ella puede mejorar su salud y tener más capacidad de respuestas a los cambios en entornos turbulentos e inestables.

Un equívoco en las organizaciones es la tendencia a reducir la información a expresiones cuantificadas y representadas con promedios, porcentajes y estadísticas que no muestra sino un aspecto de la realidad y a veces la distorsiona, por ello es necesario percibir y prestarle atención a la información sutil, velada y casi insignificante pues ella puede revelar tendencias ocultas y constituirse en claves para cambios significativos en la organización.

La información resumida en un buen acervo de conocimientos inter y multidisciplinares, produce nuevo conocimiento y en consecuencia posibilidades de generar nuevas estructuras y funciones. La información por si sola puede no tener significado si no la recoge, en el caso de las organizaciones económicas, sociales o culturales, un gerente o líder que pueda integrarla en un nuevo patrón de respuesta a los cambios y perturbaciones que se manifiestan en su organización. El gerente debe atender dicha información y verla como generadora de conceptos y conocimiento al igual que de estructuras y situaciones nuevas.

El concepto de holograma, por otra parte, permite ver el todo organizacional a partir de cualquiera de sus partes. Tiene la propiedad de contener la imagen del objeto en su totalidad a pesar de ser dividido en partes más pequeñas (véase Wikipedia, https://www.significados.com/holograma/). Este concepto nos dice que en una parte se halla representada la totalidad tal como sucede en la célula, por ejemplo. Lo anterior contribuye a no descuidar el detalle, a relacionarlo con el todo y a entender que lo vivo, el universo, el ser humano están representados aun en la partícula viva más insignificante que podamos concebir. Este es el caso del arte de la pintura en la que los detalles, las pequeñas manchas, son significativas y sugerentes para revelar posibles configuraciones que conduzcan a la elaboración final del cuadro. Esto sucede si el pintor es capaz de desocultar las sugerencias presentes y desvelar los rasgos esenciales de las formas que se insinúan. De igual modo el gerente, el director, debe ser capaz de relacionar los detalles en el gran cuadro que es la organización, encontrando las relaciones potencialmente ricas, proveedoras de significado, para el desarrollo de la organización. Debe percibir y sopesar las tensiones, las fuerzas que están en juego dentro del cuadro organizacional para que el resultado final sea la armonía, el equilibrio, la belleza del conjunto organizacional.

En las organizaciones con fuerte identidad, los clientes y proveedores pueden percibir con facilidad esa especie de “halo” misterioso que cohesiona y unifica la actuación de la empresa. Cada colaborador, cada funcionario, es capaz de revestir el sentido de identidad que la distingue y que la hace diferente a todas las demás. A través de cada empleado la organización es visible para los diferentes públicos que la constituyen.

Del mismo modo las organizaciones abiertas a la información, capaces de seleccionar la que es significativa, generan nuevos conocimientos que permiten enfrentar los retos actuales y futuros y pueden trabajar no solo con la información que se posee, alimentándola con nuevos datos y conocimientos, sino que pueden crear información nueva a partir de reuniones de grupo, contacto con sus clientes y proveedores, o siendo sensibles a la que aparece en su sector económico o en otros sectores de la economía , la cultura y la sociedad en general. Son organizaciones inteligentes dispuestas al aprendizaje que expanden la información distribuyéndola en los “nodos” donde ella es más valiosa y significativa [Sengue (1992)]. Impulsan así la innovación y la creatividad permitiendo la fluidez de la información. Cuando la gerencia enfrenta la información con el conocimiento (es decir no se queda en la información sino que la trasciende a conocimiento) es capaz de dilucidar la consistencia de dicha información con el avance armónico de la empresa.

Para una adecuada formación gerencial es preciso entender que información no es lo mismo que conocimiento al igual que conocimiento no es lo mismo que sabiduría. Conocimiento se refiere aquí al acervo de experiencias prácticas y teóricas derivadas de una amplia formación interdisciplinar que conduce a tener ópticas más amplias para abordar los hechos y los problemas. Una educación profesionalizante, con énfasis en las técnicas y dominio de las tecnologías, reducida al enfoque de una sola disciplina, disminuye la capacidad gerencial para enfrentar y resolver las diversas situaciones en que se desenvuelve la empresa. Las organizaciones tienen que atender, en forma prospectiva, la educación de sus gerentes y directivos.

El gerente consciente es capaz de crear orden a partir del desorden y para ello es necesario facilitar que los conflictos emerjan, se discutan y esclarezcan para dar paso a soluciones innovadoras y creativas. A veces es necesario crear pequeñas perturbaciones en la superficie de las cosas para que lo que yace más profundo surja y connote su importancia y efecto en el conjunto. El gerente debe ser sensible a todas estas perturbaciones del orden establecido, aquellas que rompen cierto equilibrio que indicaba que todo marchaba bien. Debe incluso generar nuevas perturbaciones afín de que las nuevas realidades organizacionales surjan y den pie a soluciones nuevas y creativas. La tolerancia a la ambigüedad y a la disonancia cognocitiva es algo que se puede enfatizar cuando se quiere generar ambientes innovadores y creativos. Igualmente debe sustraerse de la influencia del efecto del halo.

Como dice Sengue (ibid, 1992), las organizaciones deben estar orientadas al aprendizaje y deben preparar a sus miembros para enfrentar los nuevos retos que conlleva una mayor apertura a la información. Estas organizaciones potencian el capital intelectual de sus miembros con capacitación permanente, con generación de actitudes nuevas hacia el conflicto, la perturbación, el desequilibrio, el desorden y el cambio. Son organizaciones donde las capacidades de sus miembros empiezan a valorarse y a tenerse en cuenta. En este sentido un buen acervo de conocimientos derivados de las ciencias sociales ayuda a la comprensión de las organizaciones como comunidad social en la que las múltiples interrelaciones de la sociedad se encuentran reflejadas.

Otra característica de las organizaciones es que poseen formas de ser, modelos de respuestas, patrones distintivos, de modo tal que puedan ser identificadas por sus miembros o por personas ajenas a la empresa. En cada uno de sus miembros se percibe esa cualidad distintiva que las hace únicas [ Weatley, (1992, 180)]

De alguna forma la organización se repite, en forma reducida, en cada uno de sus miembros dándole un toque distintivo y diferenciado, en ella cada miembro reproduce a la totalidad de la organización. Esta es una cualidad fractal.

Esa cualidad fractal se revela también en el liderazgo que tiende a estar basado en principios fundamentales, valores que guían, creencias organizacionales y modos comportamentales que orientan su ejercicio. El líder permite y fomenta la actuación no ordenada, la búsqueda un poco caótica entre sus miembros para que se expliciten nuevos paradigmas, nuevas visiones. Esto lo consigue manteniendo claridad sobre la dirección a seguir y claridad en los propósitos organizacionales. Al líder le basta con mantener el enfoque y permitir el azar y la búsqueda en sus seguidores y, a veces, inducir la perturbación (Ibid, 180). Aquí es importante la capacidad de traducir el comportamiento organizacional en conceptos más que en reglas rígidas. Este tipo de liderazgo es capaz de dar significado a la organización y mantenerlo a pesar de las turbulencias y el caos que se presente. Cuando las fuerzas fallan y parece que la organización se va a pique, ellos acuden al significado y al sentido que han construido o el que tiene la organización, y apelando a ellos rescatan la actitud, la motivación, la capacidad para superar las dificultades que se afrontan.

Algo importante es entender el concepto biográfico de una organización. Las organizaciones por estar constituidas por personas esencialmente, tienen su propia biografía y en muchas ocasiones el significado y el sentido de una organización hay que buscarlo en los principios fundamentales que dieron origen a la misma. Allí están contenidas las ideas, las creencias, los principios generales establecidos por sus fundadores, los objetivos básicos que delinean su actuar; allí está implícita su misión y su visión, su propósito vital; generalmente hay que recabar, para su encuentro, en los aspectos biográficos de sus fundadores.

Por otra parte, el principio de auto referencia permite que los miembros de la organización tengan siempre presente los elementos que los identifican con la organización y que orientan sus esfuerzos dentro de los límites que ellos permiten (ibid, 137). Es una forma de salvaguardarse en medio de las turbulencias y también de cobijarse con seguridad mientras se sortean las dificultades inherentes a la consecución de metas y objetivos. Todo esto se convierte en una constelación, casi invisible, de principios, creencias, modos de comportamiento, parámetros y límites permitidos que guían la actuación organizacional.

La gerencia moderna y el ejercicio de liderazgo se pueden ver cualificados a partir de los enfoques de la nueva ciencia y de la teoría cuántica aplicada a los sistemas. Las organizaciones empresariales ligadas a la economía, a la sociedad en general, o a la cultura tienen una demanda prospectiva en el sentido de revisar y hacer su ejercicio bajo enfoques que permitan actualizar el sentido que las identifica y ponerlo en función de las nuevas visiones sobre el hombre, la organización y la sociedad. Este es un reto para las nuevas generaciones de gerentes y líderes empresariales y sociales, y demanda respuestas similares a los centros de formación gerencial.

Referencias

Capra, Fritjof (1998): La trama de la vida. Anagrama, Barcelona pp.345
Pattanaik, Devdutt (2013): Business Sutra: a very Indian Approach to Management, Aleph Book Company, New Delhi. P.p. 435
Sengue, Peter (1992): La Quinta disciplina. Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Granica ed. Barcelona
Weathley, M. J. (1992): El liderazgo y la nueva ciencia. Granica S.A. p.p 215