La función de dirección es una de las más significativas del proceso administrativo, supone conseguir resultados a través de la gente. El desempeño, individual y colectivo, es la resultante de la motivación intrínseca de las personas como también de los factores propios de la organización: la dirección de las personas es uno de estos factores.
Dirigir, se ha dicho, es autoridad, responsabilidad, para lograr resultados con los esfuerzos de otras personas; también el arte y ciencia de controlar y orientar el esfuerzo humano de manera que se puedan alcanzar los objetivos preestablecidos de una empresa y de acuerdo con políticas aceptadas de antemano.
El administrador dirige a sus subordinados o colaboradores ejerciendo, en consecuencia, influencia o liderazgo a través de procesos de comunicación y motivando su comportamiento hacia la realización de los objetivos de la organización; busca integrar mediante el liderazgo las necesidades del personal con las metas y objetivos institucionales.
Para Haynes y Massie (1969, 20) la dirección “trata del fenómeno más difícil de predicción: el ser humano; va ligada al contacto con los demás seres humanos y su conducta bajo un amplío conjunto de presiones e influencias, algunas de ellas no susceptibles de medir”. De igual modo, y según los mismos autores, la dirección debe fijar unos objetivos, tomar decisiones y debe tener como característica clave el liderazgo.
La función de dirección y el componente volitivo en el ser humano. El substrato ético de la dirección
A lo largo de las definiciones anteriores se ve a quien ejerce la función de dirección como el que comunica, guía, instruye, orienta, manda u ordena a otros, con el fin de cumplir los objetivos propuestos por la organización, por él mismo, o en asocio con sus colaboradores.
En ejercicios que el autor ha hecho con alumnos de postgrado, haciendo listado de palabras asociadas a la función de dirección, al observar las diferentes connotaciones que tiene la palabra dirección se han encontrado más de veinte palabras que guardan relación con ella, muchas de estas, dentro de la connotación propiamente administrativa de mando, o la connotación pedagógica de asesoría, guía y orientación, o la connotación social de comunicador, de facilitador, o la connotación propia de líder que conduce, que lleva a cabo algo con otros, a través de otros, o para otros.
La función de dirección es la que está más claramente ligada con el manejo de personas porque solamente se cumple en la medida en que otros realizan las tareas propuestas por la unidad de trabajo, por la unidad de mando o por la organización, independientemente de si el que dirige es el jefe, el dueño, o el líder.
Otro contexto importante al examinar la función de dirección es el que está relacionado con la capacidad de volcar la atención hacia sí mismo en el sentido de ser capaz de auto- dirección. Ello implica que también la dirección es un fenómeno que se revierte hacia el mismo individuo y que rescata el aserto de que sólo se puede dirigir auténticamente a otros si uno es capaz de dirigirse a sí mismo. El fenómeno de la dirección, en este contexto, significa la capacidad que alguien tiene para conducir a los que le rodean para que hagan las cosas que son convenientes y necesarias a su desarrollo.
En el campo organizacional la función de dirección se orienta a realizar los objetivos, las funciones, las tareas y las actividades que están definidas en dicha función y, más aún, realizar todo esto en el campo más amplio de las políticas, misiones y principios de la organización. De aquí que la función de dirección signifique movilizar la voluntad de las personas para realizar actos conducentes a la eficiencia y a la eficacia organizacional y, en términos de un verdadero liderazgo, encontrar las conexiones de este con las necesidades sociales, económicas y culturales de la comunidad.
Es significativo que la función de dirección no se pueda realizar al margen del dirigido, porque tanto resultados, como comportamientos y desarrollo, como objeto de la dirección, contempla un sujeto activo que es el que dirige y supuestamente un sujeto pasivo que es el dirigido, pero este fenómeno sólo se daría en una situación de obediencia implícita en la que asumiendo total confianza hacia el dirigente, el dirigido realiza los actos que él define, sin omisiones, sin discusiones ni objeciones. Lo más sano es lo contrario.
A través de la dirección surge el diálogo, el intercambio, y la reorientación del qué hacer, y es aquí donde deviene un tratamiento ético de parte del que dirige para conducir a realizar lo correcto y lo mejor en aquel que es dirigido.
Dirección significa pues, mover a las personas, no sólo a lo que es bueno para el jefe o para la organización, sino también para sí mismas, o sea, en términos de madurez, libertad y consciencia, tres pilares fundamentales para la dirección ética. La dirección, así entendida, podemos conceptuarla como la movilización de la voluntad hacia aquello que es correcto hacer y que como consecuencia traerá beneficios individuales y colectivos.
En la dirección se revela, entonces, un potencial latente para todo jefe o líder bien formado: capacidad para intuir lo que es consecuente con el destino particular de los individuos bajo su dirección y con la organización o empresa a su cargo. Ahora, para el director o gerente de una empresa, para el dirigente social, para el líder social o empresarial, tener certeras intuiciones de lo que está en el camino de las personas, de las organizaciones y de la sociedad, conduce a que su papel sea el de dinamizar procesos, facilitar logros, coordinar recursos, integrar esfuerzos conducentes, todo ello, a generar el espacio y las circunstancia convenientes y necesarias para que los hechos sociales, organizacionales e individuales ocurran en términos de una mayor libertad y una mayor consciencia.
Como se puede observar, la tarea de dirección es altamente exigente; implica un gran autoconocimiento como requisito previo al conocimiento de los demás; implica, incluso, intuir lo que es bueno para las organizaciones, para los demás, y para la misma sociedad. He aquí la apología de la dirección en un sentido ético. “Todo hombre sigue a aquel que le hable de sí mismo” dice Erich Fromm (1969, 23), y podemos agregar que sólo el jefe, el director o el administrador a cuyo lado las personas que colaboran, maduran psicológica, intelectual y espiritualmente, es digno de ser llamado un auténtico líder, pues, con ello contribuye al desarrollo evolutivo de sí mismo tanto como de sus seguidores y de la institución que representa. La Figura 1 resume la relación entre la estructura del ser humano y administración y liderazgo.
Para redondear este aspecto tan significativo de la función de dirección en el contexto de liderazgo podemos entender que el papel primordial del jefe es distribuir la autoridad, o sea, asegurar que cada uno de sus colaboradores asuma la responsabilidad que le es propia y que contribuya al rendimiento total del grupo o sistema a su cargo. Esto significa facilitar los medios de acción, los recursos para que cada quién cumpla adecuadamente su mandato en relación con las tareas asignadas. El jefe ejerce, por lo tanto, una función reguladora que armoniza las capacidades y necesidades de los miembros de su grupo, las responsabilidades y los recursos, el poder y la autoridad; tiende a aumentar la capacidad del grupo apelando al rendimiento óptimo y facilitando circunstancias para actualizar aptitudes y habilidades de cada uno. La función de autoridad que un jefe desempeña lleva necesariamente a incrementar las variables dinámicas que están implícitas en la vida de los grupos y de las organizaciones, consistiendo su papel en ser el guardián de la responsabilidad, a través de la cual y por la cual, los demás ejercen la autoridad mínima para cumplir sus tareas, según sus competencias y en provecho de la organización y del grupo. Un ejemplo que resume lo anterior se refiere a Lyautey, general francés, según la biografía de Andre Maurois (citada en De Pereti, 1971, 103-104)
“Lyautey llega en 1912 a Fez como general residente cuando esta villa estaba cercada por cien mil Bereberes, revolucionarios. Hay unos quince a veinte mil soldados franceses. La situación es dramática. Lyautey reúne a todos los generales y los coroneles, los cuerpos de infantería, artillería, caballería e ingeniería; toma con ellos las disposiciones de combate, definiendo el conjunto de operaciones para rechazar a las tribus; él procura que los objetivos estén bien claros, los roles bien definidos, los métodos firmemente fijados y los medios de acción repartidos juiciosamente. Tiene cuidado de que se establezcan las comunicaciones. La norma consistía en estar en la cohesión más fuerte y las sanciones son, sin duda alguna, íntimas. Una vez terminado de fijar el plan de batalla y la redacción de las instrucciones, Lyautey se vuelve a un capitán de su estado mayor y le dice: Drouin, usted es poeta, a usted le gusta la poesía, ¿quiere recitar un poema?”.
En el comportamiento de Lyautey se mostraba que precisamente la función de un jefe o líder es distribuir la autoridad y regular el mando, y para ello planea, organiza y dirige; cada uno de sus colaboradores debía, en su esfera particular, en cuanto a comandante responsable, actualizar esa autoridad, o sea, poner en práctica los comportamientos motrices y volitivos que permitan que dicha autoridad esté presente en todas partes, hasta en la iniciativa particular de cada individuo combatiente. El papel de él como jefe y líder era hacer que cada uno estuviese en su puesto, que dispusiera de los medios útiles y de los poderes necesarios para ejercer el mando con el fin de asegurar el crecimiento de las variables del grupo. Por ello, entonces, después de cumplido su papel Lyautey le dijo a Drouin: “Capitán, ¿Quiere usted declamar un poema?”
Es claro que a un líder le compete ejercer funciones administrativas y debe realizarlas con la mayor eficiencia y eficacia; es claro, también, que no debe agotar su esfuerzo en las pequeñas cosas y detalles del qué hacer administrativo, pues, así sofoca su capacidad de liderazgo: debe, por el contrario, distinguir qué es lo correcto para hacer en cada momento, y hacerlo, si puede o es de su competencia, o delegarlo en alguien que lo realice del modo más eficiente; pero lo que no debe es perder la visión del conjunto y la responsabilidad por el resultado final que, como es obvio, se alimenta de las tareas y actividades intermedias.
Liderar, en el contexto que manejamos, es realizar no sólo la dirección de las personas, sino también contribuir a, o definir las metas y objetivos, al igual que establecer los recursos y distribuir los medios, para que el líder en conjunto con los colaboradores realicen el proceso completo hasta lograr la misión y la visión trazadas como proyecto final.
Si bien es cierto que el ejercicio del liderazgo requiere en un momento dado el desempeño de una función administrativa más que de otra con el consecuente recurso al concomitante psicológico del pensar, del sentir o del actuar, tal como lo hemos expresado, también es cierto que en cada función administrativa, y en su desempeño, están implícitas las restantes. Ellas se entrelazan, se interfluyen y se alimentan unas a otras. El dar demasiado énfasis a una de ellas en detrimento de las restantes es requerir sólo un tercio de la totalidad humana.
La función planeación, la de organización y la de dirección tienen un ámbito de especificación conceptual y procedimental diferentes, pero ellas, en el plano de la ejecución, están inmediatamente influenciadas por las restantes: no se puede planear sin un mínimo de organización y dirección; tampoco se puede organizar sin un contenido de planeación y de dirección, al igual que no es posible dirigir sin un aporte de planeación y de organización. La Figura 2 muestra como estas funciones se cruzan de acuerdo a variables que se preceden, se suceden e interfluyen; una de sus diagonales muestra cómo la planeación debe ser planeada (PP), la organización debe organizarse (OO), la dirección debe dirigirse (DD), y en las líneas horizontales muestra cómo cada una de estas debe planearse, organizarse y dirigirse.
Por deficiencias educativas, y quizá, caracterológicas y temperamentales, sucede que hay personas con más habilidad para ejercer una función más que las restantes. Quizá, por ello algunas organizaciones hacen más énfasis en la planeación, en tanto que otras se centran en la organización o en la dirección con las consecuencias negativas que procesos unilaterales o incompletos del ejercicio administrativo conlleva.
Puede haber, entonces, seres humanos más hábiles para pensar lógica y racionalmente pero con déficit en la vida de sus sentimientos y emociones e incapaces para tomar decisiones; son personas incapaces de armonizar, de convivir y crear convivencia, de manejar relaciones interpersonales maduras, de interpretar vivencialmente los fenómenos sociales, se les dificulta llevar a cabo sus proyectos y adelantar las acciones pertinentes para su logro.
En otras situaciones, puede haber jefes o directivos hábiles en armonizar, integrar y coordinar pero no tienen capacidad para dirigir a otros, ni claridad ni sentido de metas o misión, incluso, se pueden quedar al nivel de pura convivencialidad sin llegar a resultados.
En otros casos puede haber jefes con capacidad para tomar decisiones rápidas y con resultados eficientes, sin importar costos ni medios, incapaces de integrar dentro de los resultados el sentido progresivo de metas, misiones y visiones, necesarias a alguien con función de liderazgo, como también quebrantando sentimientos y suscitando luchas y resentimientos en su entorno.
De acuerdo con lo señalado anteriormente, podemos entender que la educación para el liderazgo, que en primera instancia es educación del ser humano, conduce a construir experiencias de aprendizaje donde se utilice la capacidad del pensar racional, donde se juzgue y evalúe de acuerdo a valores, y donde se tomen decisiones fundamentales. Si la educación llena estos tres cometidos y hay personas educadas que los integren y asuman en su proceso formativo, podríamos decir que tenemos las bases para un auténtico y constructivo liderazgo. Este es el modo en que el líder puede ocuparse del futuro -algo que es de su competencia-, puesto que integra la practicidad con la creatividad, la temeridad con la prudencia, la realidad con la utopía, la necesidad con la posibilidad, la sensibilidad con la racionalidad, la intuición con la objetividad, etc. Es, por tanto, capaz de dar seguridad a su entorno institucional al igual que hábil en manejar las situaciones turbulentas, temporales o relativamente permanentes, que se presentan en los diversos escenarios de su actuación. Es un hombre o mujer capaz de acción pero capaz también de reflexión, lo cual requiere hasta cierto punto quietud de ánimo y autocontrol.
Al hablar, entonces, de empresa y desarrollo humano entendemos que el marco más significativo para la manifestación y el desarrollo del liderazgo es aquel en el que los esfuerzos institucionales se concentran en el desarrollo de las personas. Liderar significa, entonces, capacidad para hacer evolucionar las organizaciones, y esto es posible si las comprendemos como sistemas humano-sociales que se apoyan en la técnica y en la economía para realizar fines trascendentes a la empresa misma. Evolución es una condición necesaria para el desarrollo tanto de las organizaciones de la vida económica como para las de la vida social, política y cultural de la sociedad. Si bien el liderazgo tiene particularidades en cada una de estas esferas podemos entender que hay algo que las unifica: su preocupación por lo que se encuentra al centro de la actividad de todas ellas: el hombre.
El desarrollo humano, y por tanto, el del líder o administrador lo podemos concebir como el proceso educativo o auto-educativo que produce cambios y estructuras internas que modifican los sistemas de pensamiento, sentimiento y actuación. Es de orden cualitativo más que cuantitativo, afecta a las estructuras internas y anímicas más que a las formas externas o físicas, y conduce a un logro gradual de mayores niveles de conciencia, libertad y responsabilidad no sólo consigo mismo sino con los demás, con la sociedad, el ecosistema y el universo. Estos son, pues, logros significativos en el aspecto humano aplicables a las acciones de desarrollo de las instituciones, de las empresas y de la sociedad en general.
Referencias
- De Peretti, Andre (1971): Libertad y relaciones humanas, Marova, Madrid, pp. 228
- Haynes, W. y Massie J. (1969): Direccion: principios y análisis. Deusto
Créditos
Foto de Luan Gonçalves: https://www.pexels.com/es-es/foto/carretera-soleado-gente-hombres-7012031/
