Hay una vieja discusión, vieja por cierto, sobre si el ejercicio administrativo contempla la función de liderazgo, si es independiente, o, si teniendo cada uno una autonomía funcional, caracterológica y territorial, pueden o no ambos ser desempeñados por una persona que ejerce bien como administrador o como líder.
Parece que para dilucidar una excelente e integral formación administrativa es importante entender la relación que existe entre administración y liderazgo y, consecuentemente, generar en el currículo y en la pedagogía los hitos académicos y experienciales que favorezcan la dinamización positiva de dicha relación.
El sentido del presente estudio se orienta, pues, a clarificar la visión que el autor tiene de dicha relación; a resaltar, para la academia, la importancia de darle cabida en el currículo a las variables formativas que sientan las bases para el desarrollo del liderazgo, y a diferenciar (en otro artículo) los tipos de liderazgo resultantes de una formación unilateral o integral del ser humano.
Una vieja discusión
Desde el antiguo Egipto, con el poder sacerdotal en cabeza de los faraones (Rusell, 1968), pasando por los chinos (Confucio, Lao Tzu), (véase Zeus, 1968), Dreher (1996), y los griegos y sus diferentes aretés (Borrero, 1990; Jaeguer, 1971) junto con los romanos y hasta la época moderna, las crónicas, míticas e históricas, han destacado el valor y la importancia del liderazgo como el carácter distintivo de una educación y formación en lo superior. El liderazgo ha sido, en consecuencia, el motor de la historia.
Algunos factores de la vida moderna como son la división del trabajo, la fragmentación de la sociedad en innúmeras células más pequeñas bajo el nombre de instituciones u organizaciones, tanto en el sector de la vida económica como en el de la vida jurídica, social y cultural, han generado mayores y múltiples espacios de responsabilidad: la responsabilidad esta hoy día más compartida, los territorios para su ejercicio se han multiplicado y los poderes omnímodos y vastos se han reducido a través del fenómeno de la delegación y la descentralización. Todo esto conduce a la demanda por mayor número de personas que asuman la responsabilidad por los rendimientos económicos, sociales y culturales, en territorios más pequeños. El fenómeno del liderazgo es un clamor contemporáneo.
En tiempos recientes las organizaciones industriales en Norteamérica y, sobretodo, después de la segunda guerra mundial, empezaron a realzar la importancia del liderazgo al interior de las empresas. Hija del Taylorismo y del Fayolismo, la organización científica del trabajo tomó del campo militar procedimientos, técnicas y tecnologías para incrementar la eficiencia (Sevilla, 1995; Aktouf, 1995; Dávila, 1985).
En la medida en que la economía se tornó más competitiva y globalizada, la necesidad de poner los productos en el mercado, con el mayor posicionamiento y rendimientos posibles, se incrementó. Surgieron voces empresariales demandando gerentes y directivos capaces de estar a la altura de dichas exigencias.
Ha surgido, pues, una corriente de pensamiento sobre el liderazgo en Norteamérica, con énfasis en la acción, la eficiencia, y los incrementos de los rendimientos económicos de la empresa y de la sociedad en general, en tanto que otra corriente, en construcción, en Europa parece estar más orientada a enfatizar los rendimientos sociales y culturales del ejercicio del liderazgo (Kets de Vries, 1994; Winkler, 1957).
Entretanto el liderazgo como ejercicio, ha pasado del dominio de lo público y el gobierno, a lo privado e individual, y de abarcar la tutela sobre valores morales y sociales a valores económicos y eficientes. Pareciera entonces surgir la dicotomía de que el liderazgo es necesariamente diferente en cada uno de dichos territorios, o que en el dominio de lo privado las exigencias, los roles y las características son tales que sólo se necesita una pequeña porción de lo requerido en lo público, o cuando más estas diferencias sólo se refieren a asuntos de mayor o menor grado. Se ha llegado, en consecuencia, a abusar del término, y a recetarlo como antídoto para todos los males, al igual que a facilitar su emergencia a través de múltiples programas formativos, con diferentes niveles de profundidad y extensión y para casi todos los públicos. La formación en liderazgo esta pues, a la orden del día.
Administrar o liderar: una discusión no concluida
En el proceso histórico del desarrollo de las facultades de administración (Sevilla, Ibíd.) puede observar como la connotación de liderazgo aparece recientemente en los currículos. Tradicionalmente el administrador ha sido orientado a realizar tareas que inciden en la productividad económica de la empresa; por ello el valor de eficiencia en las herramientas y en la instrumentación que curricularmente se le ha dado. La gerencia o los accionistas han esperado de él que, a través de un proceso administrativo bien aplicado, la empresa pueda, al menos, sobrevivir en un entorno de mercado calificado de turbulento y altamente competitivo.
Recientemente, y especialmente en la literatura administrativa norteamericana, empieza a aparecer la demanda por el ejercicio del liderazgo al interior de las empresas como un nuevo rol que debe asumir el administrador o aquel que tenga responsabilidades por insumos, herramientas o personas. Se le considera la panacea para todos los males que la afectan y le dan al liderazgo un carácter casi mágico como variable significativa para superar las dificultades, no superables, supuestamente, por otras formas o ejercicios técnicos o humanos.
El líder está suplantando al management en la medida en que la organización tradicional cede paso a modos y estilos de administración más participativos y en la medida en que la organización se concibe como una cultura centrada en el desarrollo de las personas que actualiza y potencia las habilidades, capacidades y valores más dignos de lo humano.
Mientras las organizaciones caminan o intentan caminar hacia modelos de gestión y dirección participativos la palabra liderazgo , como también su ejercicio, está sufriendo deterioro dado que la urgencia mercantil de la época la sobrevalora y a su vez la deprime con su uso intencional al servicio exclusivo de los objetivos económicos causando así ejercicios estereotipados de liderazgo y comprensiones equivocas y manipuladoras del mismo por parte de quienes tienen responsabilidad por personas al interior de las organizaciones Si bien estas aproximaciones entre administración y liderazgo se están dando, especialmente en las organizaciones industriales y en los intentos formativos recientes de la academia, al igual que en los movimientos actuales por aproximar lo público a lo privado, la diferencia entre estos dos ejercicios ha sido objeto de muchas propuestas y clarificaciones.
Algunas definiciones
Para Mackoff y Wennet (2001), administrador es aquel que conduce o dirige algo –como un negocio– y líder es el que ejerce autoridad responsable y tiene una visión de conjunto; agregan que muchos creen que el liderazgo es subjetivo, difícil de definir e imposible de medir objetivamente.
Según Northouse (1997) el administrador se enfoca en las actividades tradicionales de planear, organizar y controlar, mientras el líder hace énfasis en los procesos de influencia. Administrar está relacionado con crear orden y estabilidad; el líder lo está con la adaptación y el cambio constructivo. Para Northouse los administradores son más reactivos y menos involucrados emocionalmente, en tanto que los líderes son más proactivos y más envueltos emocionalmente.
Para Craig (1990) liderar significa ser más visionario, más empático, más flexible; ser líder significa resolver el continuo que parte de un comportamiento analítico, deliberado, estructurado, controlado y ordenado –propio del ejercicio administrativo– y avanza hacia acciones más experimentales, más creativas, menos controladas, más cualitativas.
Algunos investigadores conceptúan el liderazgo como un rasgo o como un comportamiento, mientras otros lo miran desde la perspectiva política o desde el punto de vista humanístico. Ha sido estudiado utilizando métodos cualitativos y cuantitativos lo que muestra la complejidad del tema a diferencia de los puntos de vista puramente simplistas que prevalecen en la literatura popular.
Según Stogdill (1974) el liderazgo tiene tantas definiciones y significados como la gente que ha tratado de definirlo. Por otra parte, Northouse (Ibid., 10) señala que el componente común a casi todas las definiciones de liderazgo es que es un proceso de influencia que apoya a grupos de individuos para alcanzar sus metas comunes. Según él, el liderazgo como proceso sugiere que puede ser aprendido y que es disponible para todo el mundo.
Nuestro punto de vista
Dada la visón formativa explícita en el presente estudio y de acuerdo con la comprensión del liderazgo como un proceso en el que hay líderes, situaciones y seguidores, y bajo la consideración de que no existen caracterologías , ni tipologías específicas para identificar y precisar el liderazgo, nuestro punto de vista es que pueden existir modos y maneras de educar de modo tal que se facilite la emergencia del liderazgo y que este se manifieste con más claridad ante las diferentes situaciones de la vida de las personas y de la sociedad. Con esta comprensión el ser humano puede ser educado de forma tal que se incremente su capacidad para expresar su potencial personal de liderazgo.
Sin embargo, para ser consecuentes con nuestro pensar y comprensión del tema, es necesario aclarar que algunos individuos parecen descubrir, casi como una gestalt, y desde fases tempranas de sus vidas, un llamado o vocación por resolver las desigualdades económicas, políticas, sociales y culturales de su época. Dentro de un contexto específico esa vocación contribuye, poco a poco, a identificar el sentido de sus vidas con la solución de dichos problemas, concretos o genéricos, en una comunidad más próxima o específica. Nace así el carácter misionero de su acción. Sus condiciones físicas y psíquicas le dan el acervo aptitudinal para enfrentar las demandas de dicho papel y su educación, vasta o incipiente, es el crisol en que se forjan los valores y las actitudes con que enfrentará las diferentes circunstancias de su papel.
En el contexto anterior podemos identificar a los grandes líderes y conductores de la humanidad quienes parecen haber nacido para realizar una misión específica en sus vidas y dedican todos sus esfuerzos en dicha dirección.
Por otra parte, y en sentido general, podemos aceptar que todo ser humano, por el hecho de serlo, tiene una misión que desempeñar en su vida. Esta puede ser de significado inconsciente o clara a la percepción del individuo, e igualmente tener la dimensión que abarque sus propios intereses pasando por los de su familia, comunidad más cercana, hasta agrupaciones nacionales o internacionales. De todos modos, el impacto es mayor en tanto revista el carácter de regulador de las desigualdades prevalecientes en el grupo o comunidad, inmediata o distante, a la que represente.
Descubrir la vocación, comprender la misión que le pertenece, desarrollar las aptitudes o apoyarse en ellas para realizarlas, y estar situado en el escenario específico donde todo se conjuga para la emergencia del liderazgo, son hechos que le pertenecen al individuo que debe o ha de desempeñar dicho papel.
Los líderes no se fabrican; son el fruto, relativamente maduro, de procesos de desarrollo personal y social. Significa una escogencia, una opción, una decisión personal, ante situaciones de la vida, sin tener claro el resultado del esfuerzo. Sólo existe la intención de resolver el desequilibrio existente y, obvio, la voluntad real de caminar en el sentido de una meta prefijada. Pero, como en muchos casos, sólo el trabajo, día a día, acentúa el papel y el reconocimiento por parte de los seguidores y aún de los oponentes. Esencialmente se es hombre o mujer que, con el actuar cotidiano, va estructurando la imagen que se reconoce por liderazgo.
De otro modo, si bien el liderazgo no se puede fabricar, ya que es una opción personal, sí se puede dotar al ser humano, a través de una educación excelente, de las calidades y características para que pueda expresar plenamente su potencial y tomar y asumir, consciente y responsablemente, decisiones propias frente a las demandas de su vida cotidiana. Se puede también, con dicha educación, orientar su vocación hacia el servicio a los demás y hacerlo más sensible al mundo que lo rodea, al igual que desarrollaren él la consideración de que él, como todos los seres humanos, es corresponsable por el mundo que le rodea y debe, por lo tanto, contribuir a armonizar y reestablecer el equilibrio donde este fuere alterado. Debe surgir en él el sentimiento verdadero de su ligazón con toda la humanidad y el ecosistema, como también la creencia de que nada es extraño a si mismo pues en él todo está representado y a su vez en él todo está manifestado.
Todo lo anterior significa una educación tal que le permita, con visón holista, asumir como propias las disfunciones del sistema y microsistema al que pertenece. Significa educar sin egoísmo al servicio de la fraternidad y la justicia universal.
Para el caso de las organizaciones empresariales, el continuom administración liderazgo se puede visualizar en la transición de las funciones de gestión hacia la función de dirección ya que es esta última la que define con más claridad el logro de objetivos a través de la gente con la que se trabaja o a la que se dirige. Lo anterior no exime al líder de habilidades para planear o para organizar o controlar, pero es en la dirección de las personas donde se requiere esas habilidades, que hoy día se llaman blandas, para el logro de los cometidos organizacionales. Lo ideal es que el gerente, o director o jefe en la empresa, tenga y se le permita ejercer capacidades tanto de gestión como de dirección para que así pueda ejercer el liderazgo propiamente dicho cuando las circunstancias lo requieran
Asumiendo, entonces, que una educación, excelente e integral, no forma lideres sino personas, que descubren y asumen su vocación y su misión en el mundo, tomando como compromiso la solución de las disfunciones en una sociedad dada, y aceptan las exigencias y sacrificios que este papel impone, podemos pensar , de acuerdo a nuestro modelo educativo, que una educación que, a través del currículo, le brinde al estudiante una excelente formación técnica-profesional; una formación humano-social significativa; y una comprensión de sí mismo, con modelos pedagógicos que afirmen la madurez y el desarrollo en esos tres dominios, puede contribuir a la formación de un ser humano autosuficiente, en primer lugar; capaz de relacionarse maduramente con los demás creando espacios de convivencia, tolerancia y construcción social, en segundo lugar; y finalmente, con capacidad para construir su vida personal con apoyo en su autoconocimiento, mejorando y superando los deficiencias caracterológicos, temperamentales o culturales que le limitan el ejercicio pleno de su individualidad.
Una concepción educativa así conduce a que el ser humano connote su comportamiento con las características de liderazgo.
Referencias
- Dreher, Diane (1979). The tao of personal leadership, Harper Business, New York, p.p. 279.
- Filosofía Oriental (1968), Editorial Zeus, Barcelona, España, p.p. 355
- Borrero, Alfonso (1992). La educación en lo superior y para lo superior. Educación y política. Simposio permanente sobre universidad. ASCUN, Bogotá, p.p.139
- Jaeguer, Werner (1971). Paideia, segunda edición. Fondo de cultura económica, Mexico, p.p. 1150
- Sevilla, Andrés (1995). La educación empresarial universitaria. Facultad de Ciencia de la Administración. Universidad del Valle, Cali, p.p. 185
- Aktouf, Omar (1996). La administración entre la tradición y la renovación. Universidad del Valle, Cali, p.p. 483
- Dávila L. de G., Carlos (1985). Teorías organizacionales y administración. enfoque crítico, Interamericana, Bogotá, p.p. 237
- Kets de Vries, Manfred F.R. (1993). Doing a Mazwell or why not to identify with the aggressor. European Management Journal, vol 11, no. 2
- Winkler, Frank (1957). The psychology of leadership. Myrin Institute Inc. New York, p.p.2
- Craig, R, Hickman (1990). Mind of a manager-Soul of a leader. John Wiley & Sons, Inc. Librería del Congreso Estados Unidos, p.p. 287
- Mackoff & Weneth (2001). The inner work of a leadership as a habit of mind, Amacon, New York.
- Northouse, Peter (1997). Leadership. theory and practice, Sage publications Inc.
- Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership. A survey of theory and research, Free Pres. New York.
